Observando los datos del último estudio anual ‘Diferencias salariales y cuota de presencia femenina’, realizado por ICSA en colaboración con EADA Business School en su doceava edición, no podemos dejar de sentir una cierta frustración. Las mujeres ocupan algo más del 15% de los puestos directivos en España, lo que supone una leve mejoría respecto a 2017. Sin embargo, en 2008, la mujer ocupaba casi el 20%.
La realidad nos muestra una ecuación perversa que se ha cumplido a lo largo de los últimos años, por la cual la crisis económica ha significado menor presencia femenina directiva y mayor desigualdad salarial. Tres años de crecimiento no han sido suficientes para devolvernos al punto de partida de antes de la crisis. Estamos ante un problema más estructural que coyuntural.
Las políticas de igualdad en España son, muchas veces, vagas e inconcretas, de difícil aplicación. En este sentido, iniciativas como la transparencia salarial pueden ser un interesante punto de partida para conseguir la necesaria equidad. Por ejemplo: las recientes medidas legislativas en Islandia o la aprobación del Gobierno alemán de la ley para impulsar la igualdad salarial entre hombres y mujeres, a través de la transparencia, y que garantiza el derecho de las mujeres a conocer el salario medio de un grupo de hombres que realiza su mismo trabajo en la misma empresa.
La mayor igualdad entre géneros no debería depender de una coyuntura económica, sino de un cambio profundo en la forma de concebir y gestionar la empresa. Y, ¿qué pasa entonces?
Estereotipos
La mayoría de las personas, también desgraciadamente las mujeres, formamos estereotipos sobre una profesión, atendemos a modelos culturales preestablecidos. Cuando pensamos en una enfermera pensamos en una mujer. Cuando imaginamos a un directivo nos viene a la mente un hombre. Fuimos socializados para pensar de esta manera. La agresividad, la competitividad o la autoridad son valores positivos cuando los ejerce un hombre y negativos cuando lo hace una mujer. Algunos estudios serios y rigurosos demuestran que la incorporación más activa de la mujer a los cargos de mayor responsabilidad favorece la creatividad, la diversidad, en definitiva, aportan una concepción del management más moderna, acorde a unos tiempos en los que los avances tecnológicos nos deberían ayudar a ser más flexibles en la gestión y en el que las empresas deberían entender algo tan sencillo y a la vez tan complicado como que si la gente es más feliz, crea, trabaja y produce mucho mejor. No se trata de contentarnos con que en las empresas del IBEX 35 hayan 5, 10 o 30 consejeras, sino que eso se traslade al mundo empresarial real, formado, en una inmensa mayoría, por pequeñas y medianas empresas.
Flexibilidad versus confianza
Un punto realmente importante para la mujer es su voluntad por conciliar y para ello es necesario establecer políticas de flexibilidad en la empresa. Éstas se aplican mucho más frecuentemente en los países del norte de Europa, según los análisis realizados hasta la fecha. También es habitual que los directivos españoles sean muy reticentes a ceder poder. Son más tendentes a creer que el poder debe distribuirse desigualmente en las sociedades. De ahí que estén menos dispuestos a permitir que sean sus empleados quienes decidan cuándo y dónde trabajar.
Y esto es problemático, porque las políticas de flexibilidad solo son efectivas cuando los directivos confían en sus empleados. Los managers varones no son conscientes de los beneficios económicos que supone introducir políticas de flexibilidad en el trabajo.
El tan preocupante absentismo representa un coste para la economía española, probablemente mucho mayor si añadimos el del “presentismo”, es decir, cuando los empleados están, pero su cabeza en realidad está más pendiente de su niño enfermo o de un anciano a su cargo.
Una opción es adoptar políticas de flexibilidad para permitir la conciliación. Por ejemplo, permitiendo elegir dónde (teletrabajo) y cuándo trabajar (horario flexible). Existen varios estudios que ya nos enseñan los beneficios de los empleados que tienen la posibilidad de hacer teletrabajo y elegir su horario laboral, están más satisfechos, comprometidos e incluso rinden más que los empleados sin esta flexibilidad. De hecho, un recién estudio realizado por Jessica Nicklin de la universidad de Hartford, Claudia Holtschlag de la Universidad Católica de Perú (Centrum) y yo misma muestra que las personas que trabajan en empresas donde se les permite trabajar desde casa son más capaces de lograr sus objetivos de carrera profesional después de 10 meses y, consecuentemente, han podido estar más comprometidas en su trabajo. IBM adopta esta política. A los empleados se les permite trabajar desde casa y también se les da la opción de hacerlo desde cualquier oficina de IBM en el mundo. Todo lo que necesitan es su identificación, su clave de acceso y su ordenador.
La flexibilidad ayuda a los trabajadores y también a los directivos a centrarse más en su trabajo. En definitiva, es buena para el negocio y, cómo no, para la cuenta de resultados.
Dra. Aline Masuda
Investigadora y profesora de EADA Business School
