Uno de los asuntos de la agenda estratégica de las familias empresarias en su afán de continuidad, es asegurar que el espíritu emprendedor trascienda a la generación fundadora. Por eso, insisto habitualmente que la mayor suerte, o la mayor inteligencia, de una familia empresaria es contar con un líder emprendedor por generación. Sin empresarios, no hay empresa familiar.
De ahí la trascendencia que concedo al asunto del emprendimiento corporativo en compañías familiares. Un factor clave de su mortandad es la ausencia de liderazgo emprendedor en el perfil de los sucesores. Muchas veces, a un emprendedor de raza, muchas veces autodidáctica, le sigue un profesional de perfil gestor. Entendiendo por gestor quien es capaz de definir y hacer cumplir el presupuesto del año. Si ese gestor vuelca el foco estratégico de la compañía hacia lo que ocurre puertas para adentro, ¡peligro! Alerta porque la organización perderá las capacidades propias del visionario que es capaz de asegurar un futuro para el negocio en la siguiente generación.
Siempre he entendido el emprendimiento en sentido amplio. Me gusta hacer alusión al concepto de actitud emprendedora, actitud propia de quien quiere pasar por la vida dejando un legado. En esta concepción, abierta por supuesto, caben perfiles emprendedores en múltiples ámbitos de la vida. Por tanto, creo que emprender va mucho más allá de algo vinculado a procesos de startups tecnológicas promovidas por jóvenes. Se puede, y se debe, emprender a cualquier edad, en cualquier industria y en compañías de cualquier tamaño.
En este sentido, me parece que merece especial interés el emprendimiento corporativo. Es decir, el desarrollo de una cultura emprendedora que permita a las empresas adaptarse a los continuos cambios de este entorno tan dinámico, competido y global. No olvidemos que las teorías darwinistas (sobrevive quien mejor se adapta) están de plena vigencia en el mundo de los negocios de hoy. El convulso, complejo y dinámico entorno empresarial de hoy obliga a un ejercicio de transformación, propio de los líderes emprendedores.
Por otro lado, las organizaciones con proyecto emprendedor están en mejores condiciones de facilitar el desarrollo de sus equipos pues los nuevos proyectos demandan nuevos retos y, por consiguiente, crecimiento de las personas. En este ambiente, la gente acaba siendo más feliz. Y la gente feliz entrega un 120%. Ese plus marca diferencias. A más gente talentosa y motivada, más competitiva va a ser mi compañía.
Recientemente se celebró la Jornada de Emprendimiento Corporativo sobre intraemprendimiento e innovación abierta organizada por la consultora Cink Emprende y el Foro de Innovación. Una de las principales conclusiones de esta interesante iniciativa fue que las grandes compañías en nuestro país dan pasos para acoger procesos de innovación abierta y atraer ideas y proyectos de startups, con procesos de aceleración y colaboración con nuevas iniciativas. Pero la cultura del emprendimiento dentro de la propia compañía todavía es un deber en la cuenta innovadora de las empresas. Preocupante.
Es verdad que cuando una compañía alcanza gran tamaño tiende a darse prioridad al control, a la burocracia, con el fin de poner orden. Craso error. En el ámbito académico se habla mucho de la idea de hacer bailar al elefante. Esto es, que aun habiendo alcanzado tamaño paquidérmico, la organización no pierda pulso emprendedor: atención al mercado e identificación de nuevas oportunidades.
No me canso de repetir que este desafío es aún más rotundo en los negocios de familia por su declarada visión de continuidad transgeneracional. Surge entonces, como en tantos otros ámbitos, la necesidad de institucionalizar también el proceso emprendedor.
Son ya muchas las compañías de familia que han creado una sistemática para el análisis de nuevos proyectos empresariales. Tanto para valorar nuevas iniciativas que se suscitan dentro de la organización, como para estudiar nuevos proyectos que miembros de la familia quieren emprender con apoyo de fondos del grupo familiar.
Del mismo modo, también empieza a ser frecuente la definición de una estrategia clara de emprendimiento corporativo, estrategia que debe responder a cuestiones tan relevantes como: ¿cómo queremos que sea nuestro portfolio de productos/servicios en los próximos años y cuánto peso necesitamos darle a los resultados del emprendimiento corporativo?, ¿de qué recursos vamos a dotar al emprendimiento corporativo?, ¿quién va a liderar el emprendimiento corporativo y qué personas de la organización se van a involucrar?
Todo ello sin olvidar que, para que se desarrolle la cultura emprendedora, es clave que haya un compromiso total de la propiedad y la alta dirección. Esto pasa por contar con líderes emprendedores, gente visionaria con capacidad de crear las condiciones para un crecimiento sostenible. Aparte de esto, es importante vincular el emprendimiento a los sistemas de remuneración. No olvidemos que la remuneración es palanca clave para focalizar los esfuerzos de las personas. Y, por supuesto, se necesitan organigramas sencillos, planos, gestión por proyectos y ciclos cortos de decisión. Todo un desafío.
Manuel Bermejo Sánchez.
Profesor de IE Business School y
presidente de The Family Advisory Board
